Компания должна заниматься тем, что она умеет, тем, для чего она создавалась – добычей алмазов

РИГ SAKHAPRESS.RU Владимир Петрович Дюкарев, занимавший должность первого вице-президента – генерального директора АЛРОСА с 1995 по 2002 год, дал интервью агентству Rough&Polished, в котором поделился своими взглядами на работу компании. Предлагаем его вашему вниманию в полной редакции без купюр АЛРОСА объявила объемы своих запасов и ресурсов по кодексу JORC и показатели долгосрочной программы развития. Очевидно, что впечатляющие прогнозы по добыче связаны, прежде всего, с эксплуатацией подземных рудников. В то же время среди специалистов продолжается дискуссия по поводу проектных решений и их реализации в алмазной «подземке», достаточно вспомнить недавнюю конференцию в ИПКОН РАН. Как бы вы могли оценить положение дел в этом направлении? У АЛРОСА были определенные проблемы, связанные с проектированием и строительством подземных рудников, прежде всего рудника «Мир». Не секрет, что геологическая структура на алмазных месторождения - непростая, здесь и криогенные факторы (вечная мерзлота и оттайки), и большая насыщенность пород метаном, и нефтебитумные проявления, а также агрессивные соляные и водные рассолы при обводнении. Ошибки были заложены на стадии выбора проектных решений, и долго не было попыток их компенсировать. В результате строительство обходилось слишком дорого, кроме того выбранные технологические решения по системам разработки (с закладкой выработанного пространства) не совсем дешевые при эксплуатации, что не могло не сказаться на себестоимости продукции. Плюс присутствовали высокие риски возникновения аварий – чтобы вероятность возникновения внештатных ситуаций снизить до приемлемого уровня, тоже потребовались дополнительные средства. Эта картина многим специалистам была ясна еще в «нулевые» годы, а сейчас, полагаю, со мной согласится большинство. Если ситуация была понятна так давно, почему же принимались ошибочные решения? Когда начиналось проектирование подземки, компанию возглавлял В. Штыров. Он не был горным инженером (сам он инженер-гидростроитель), и в этих вопросах разбирался чрезвычайно слабо. А стиль его руководства Компанией был такой: люди продвигались по принципу личной ему преданности, а не по профессиональным качествам. Те же специалисты, что имели собственное мнение и готовы были его отстаивать, пришлись «не ко двору» и им указали на дверь. В результате агрессивной кадровой политики, направленной на выстраивание авторитарной властной структуры, компанию покинуло много компетентных людей, и эти кадровые потери не могли не сказаться на ее деятельности самым негативным образом. Многие руководящие должности в АЛРОСА и дочерних обществах заняли люди, готовые ради личной карьеры и кармана соглашаться с любыми, даже самыми безграмотными решениями. Толковых, профессиональных подрядчиков разогнали, набрали с бору по сосенке и получили то, что получили – опасные и неэффективные проекты. После своего избрания президентом Якутии В. Штыров пролоббировал в кресло президента АЛРОСА В. Калитина (бывшего главного инженера) – человека безвольного и во всем ему послушного. Немудрено, что тот не только не сделал ни малейшей попытки хоть как-то исправить ситуацию, но, напротив, из-за отсутствия инженерно-технического опыта продолжал ее усугублять. В эти годы компания потеряла очень много – и в кадрах, и в производственных перспективах. Я тоже был вынужден уйти, потому что Штыров указал мне на дверь. Я прошел свой трудовой путь в АЛРОСА от начальника буровзрывного участка до генерального директора, никогда не унижался и поэтому написал заявление на увольнение. Кажется, я единственный за всю историю компании, кто покинул должность генерального директора с формулировкой «по собственному желанию». Какие перспективные инициативы были прерваны в то время? Их (производственных программ) было немало (автотранспорт, обогащение, геологоразведка, строительство), ну вот хотя бы идея сухого обогащения – это чрезвычайно перспективная технология. После моего ухода в 2002 году, все работы в этом направлении были прекращены. Сейчас, как я слышал, к этому вернулись, но досадно, что сколько лет упущено. Когда личная преданность ставится выше профессионализма, коррупция неизбежна… Пожалуй, что так. При мне воровать боялись, а кадры я не за лизоблюдство ценил, а за профессионализм. Разговор у меня был короткий – если воруешь, больше в Компании тебе делать нечего. Потом это дело расцвело – махровым цветом. Вот пример – хотели мы нефтеперегонный завод построить. Иреляхское месторождение рядом с Мирным, компания была бы обеспечена собственными нефтепродуктами, что резко сокращало издержки по завозу. Срок окупаемости был всего 4-5 лет. Оборудование было закуплено, но стоило мне уйти, как эта идея растворилась. Остаток средств на завершение строительства составлял всего 50-60 млн долларов. Кому и зачем был нужен дорогущий завоз бензина с материка? Кто в поставщиках ходил? Кто таких поставщиков привел? На эти вопросы ответить не сложно… И подобных примеров можно десятки перечислять. Увы, в те годы на руководящие посты попали люди, которые ни в деловом, ни в моральном плане для этого не годились. Вы имеете в виду нашумевшую историю с «золотыми парашютами» Дойникова и Потрубейко? Читал… Это просто позор. Мне трудно представить, как они теперь в глаза своим коллегам смотрят. Мне самому за них стыдно, я же ведь им (и еще многим членам Правления и руководителям Компании) выписал «путевку в жизнь» Но, наверное, это закономерность: люди не слишком компетентные и к начальству угодливые, как правило, подвержены одному из самых страшных смертных грехов – греху алчности. То, что АЛРОСА избавляется от таких кадров, к сожалению, еще не полностью, это благо. Времени только много потеряно. Ваше мнение как производственника об идее диверсификации АЛРОСА? Крайне негативное. Когда В. Штыров ушел с компании на республику и, используя позицию одного из контролирующих акционеров, он стал декларировать идею четырех основных направлений диверсификации Компании – нефть и газ, уголь, железо, алмазы и золото. Диверсификация АЛРОСА – это любимое детище В. Штырова. Алданзолото зачем-то продали «Полюсу». Хорошо, залезли в железо, залезли в нефть и газ, чуть было не залезли в уголь – бог уберег. Я еще в начале 80-х по поручению Г. Чиряева побывал в «Якутугле», посмотрел, что там делается, тихо ужаснулся, и быстренько уехал. Угольный бизнес в Нерюнгри – это непростой шахтерский труд. В результате все это планов штыровских громадье кончилось пшиком, да по-другому и быть не могло. Когда амбиций много, а профессионализма не очень – результат предсказать легко. Повесить на компанию железо, газ, уголь, причем повесить, не зная рынков, да еще с такой суперкомандой, как у него была… Да компания просто загнулась бы. Сейчас руководство Компании от этого наследства избавляется, и правильно делает. Компания должна заниматься тем, что она умеет, тем для чего она создавалась – добычей алмазов. Надо вкладываться в геологоразведку, искать новые месторождения, надо вкладываться в новые технологии добычи и обогащения, чтобы трубки с небогатым содержанием стали рентабельными, надо вкладываться в кадры, в молодежь, находить и продвигать местных талантливых ребят. АЛРОСА всегда была сильна собственными кадрами, которых воспитывали со школ и институтов. Где сейчас традиционные подходы к кадровой политике я не знаю, об этом лучше спросить у главного идеолога и кадровика Компании… В истории АЛРОСА действительно было немало не слишком удачных кадровых и производственных решений. Но был же и позитив? Что может служить сегодня ориентиром? Лично для меня примером были два руководителя компании – Лев Солдатов и Валерий Рудаков. Это тот случай, когда высочайший профессионализм сочетается с безупречной порядочностью и искренней человечностью. Эти качества всегда в цене, в любые времена. Вот тот ориентир, которому нужно следовать. Сергей ГОРЯИНОВ. Rough&Polished http://www.rough-polished.com/ru/exclusive/82369.html